Usein ajatusjohtajuus nähdään sisältönä. Asiantuntijablogeina, postauksina tai puheenvuoroina, joilla yritys pyrkii näyttämään osaamistaan. Tästä syntyy helposti tekemistä, joka on sinänsä järkevää ja asiantuntevaa, mutta ei jää mieleen. Ei siksi, että sisältö olisi huonoa, vaan siksi, että siitä puuttuu näkökulma ja punainen lanka.
Ajatusjohtajuuden ei kuulu alkaa siitä, mitä julkaistaan. Oikeasti pohjan tulee olla paljon syvemmällä strategiassa; siinä, mitä päätetään sanoa – ja mitä jätetään sanomatta.
Kaikkea ei tarvitse sanoa
Palasin hetki sitten Donald Millerin Building a StoryBrand -teoksen pariin. Vaikka StoryBrand sinällään onkin simppeli eikä markkinointia mitenkään täysin uusiin uomiin mullistava malli, muistuttaa sekin eräästä tärkeästä sudenkuopasta.
Markkinointi on usein myynnin ja liiketoimintatavoitteiden ristitulessa, päätyen palvelemaan kaikkien tavoitteita. En missään nimessä tarkoita, etteikö tätä yhteistyötä ja tavoitteellisuutta tulisi olla – mutta markkinoinnin tulisi tunnistaa ne keinot, joilla tavoitteisiin päästään. Viestimällä kaikista mahdollisista tuoteominaisuuksista, joista myyjät ehkä toivoisivat viestittävän, vain sekoitetaan potentiaalista asiakasta. Kaikkea ei todellakaan tarvitse sanoa, vaan on löydettävä ne oikeat, merkittävät asiat.
Sama sudenkuoppa vaanii myös ajatusjohtajuutta tavoittelevaa. Erityisesti B2B- ja asiantuntijayrityksissä on usein halu kattaa mahdollisimman laaja kenttä; halutaan näyttää osaaminen monipuolisesti, palvella eri kohderyhmiä ja vastata useisiin tarpeisiin yhtä aikaa. Liiketoiminnan näkökulmasta ymmärrettävää, mutta markkinoinnin ja viestinnän saralla se johtaa helposti siihen, että mikään ei oikein erotu. Kaikkea kaikille on lopulta ei mitään kenellekkään.
Ajatusjohtajuus syntyykin usein päinvastaisesta liikkeestä. Siinä rajataan. Valitaan tietty näkökulma, tietty ongelma ja tapa tarkastella sitä, ja toistetaan tätä riittävän pitkään, jotta siitä alkaa muodostua tunnistettava kokonaisuus.
”Hyvä niche ei ole pelkkä aihealue, vaan yhdistelmä kohderyhmää, ongelmaa ja näkökulmaa. Se on jotain, mikä kumpuaa arjen tekemisestä ja toistuvista havainnoista, ei markkinointisuunnitelman otsikkotasosta.”
Tekeminen ensin, vasta sen jälkeen kertominen
”Show, don’t tell” kääntyy myös tähän muotoon. Ajatusjohtajuus mielletään helposti mielipiteiksi, mutta käytännössä se on harvoin sitä. Toimivimmat näkemykset syntyvät siitä, että samaan ilmiöön törmää riittävän monta kertaa. Kun alatte nähdä, että tietyt asiat toistuvat eri asiakkailla, eri projekteissa ja eri tilanteissa, niistä alkaa muodostua ajatusmalleja. Jossain vaiheessa ne kiteytyvät lauseiksi, jotka ovat yksinkertaisia ja tunnistettavia.
Tällaiset havainnot eivät yleensä synny kirjoittamalla, vaan tekemällä. Sisältö on vain tapa sanoittaa se, mikä on jo muodostunut kokemuksen kautta.
Ajatusjohtajuutta lähdetään rakentamaan sisältö edellä, ilman että taustalla on riittävästi toistuvaa kokemusta tai selkeää näkökulmaa. Silloin sisältö voi olla asiantuntevaa, mutta se ei kanna pitkälle – eikä erotu.
Yritys vai ihminen ajatusjohtajana?
Vaikka nämä ajatusmallit usein muodostuvat yrityksen tasolla, päätyy ajatusjohtajuus lähes aina henkilöitymään. Ihmiset seuraavat ihmisiä, eivät organisaatioita.
Jos näkökulma ei ole kenenkään omistuksessa, se jää helposti geneeriseksi. Silloin viestintä kuulostaa siltä, kuin sen olisi voinut kirjoittaa kuka tahansa. Tämä ei tarkoita, että ajatusjohtajuus olisi yhden ihmisen varassa. Päinvastoin, monessa organisaatiossa voi olla järkevää tunnistaa useampi ääni, joista jokaisella on oma kulmansa. Yksi voi puhua markkinoinnin ja myynnin rajapinnasta, toinen syventää teknistä asiantuntijuutta ja kolmas avata esimerkiksi vastuullisuuteen liittyviä teemoja. Yhteinen nimittäjä on se, että jokaisella on selkeä näkökulma, joka ei yritä kattaa kaikkea. Silti on syytä päättää, kuka omistaa koko ajatusjohtajuuslähestymisen; kuka päättää kulmat, miten vältetään päällekkäisyys ja miten nämä linkittyvät liiketoimintaan.
Miltä toimiva ajatusjohtajuus näyttää?
Toimivaa ajatusjohtajuutta ei todellisuudessa tunnista sisällöistä, vaan siitä, mitä tapahtuu niiden ympärillä. Ihmiset alkavat yhdistää tietyn teeman tiettyyn yritykseen tai henkilöön. Keskustelut syvenevät, ja sisällöt alkavat toimia keskustelunavauksina, eivät vain julkaisuina. Jossain vaiheessa joku mainitsee, että te tulitte mieleen, kun tämä aihe nousi esiin.
Se on usein ensimmäinen merkki siitä, että ajatusjohtajuus ei ole enää pelkkää viestintää, vaan osa sitä, miten yritys nähdään. Tämä vaatii kuitenkin pitkäjänteistä työtä. Monesti ajatusjohtajuus jääkin puolitiehen, koska sitä käsitellään projektina. Tehdään muutama sisältö, ehkä artikkeli tai kampanja, ja siirrytään seuraavaan aiheeseen.
Todellisuudessa ajatusjohtajuus rakentuu toistosta. Sama näkökulma, sama kulma ja sama tapa jäsentää maailmaa alkavat vähitellen muodostaa kokonaisuuden, jonka ihmiset tunnistavat. Se vaatii aikaa ja johdonmukaisuutta, mutta myös sitä, että näkökulmaa ei vaihdeta liian nopeasti. Markkinoinnin lainalaisuudet pätevät siis myös tässä.
Mistä liikkeelle?
Jos ajatusjohtajuus ei ole vielä selkeä, alkuun pääsee yllättävän yksinkertaisilla kysymyksillä:
- Missä tilanteissa asiakkaat kääntyvät teidän puoleenne?
- Mitä asioita joudutte selittämään uudelleen ja uudelleen?
- Missä asioissa olette toistuvasti eri mieltä alan yleisen ajattelun kanssa?
Jos tätä joutuu hakemaan yksin, ajatus jää helposti hajanaiseksi. Ulkopuolinen näkökulma auttaa usein tunnistamaan, mikä teidän tekemisessänne on oikeasti erottuvaa ja miten se kannattaa sanoittaa.
